Comment fait-on grandir une entreprise quand la plupart des personnes qui la composent l’ont rejointe par acquisition ? L’engagement des collaborateurs devient alors central. Le leadership du dirigeant va être clé, forcément. Mais cela se joue aussi dans les détails, dans la façon de faire vivre une culture, de garder un cap lisible et de construire une appartenance commune.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Pieric Brenier, président de Koésio.

À partir d’une entreprise de quatre personnes, Koésio a grandi jusqu’à 4500 collaborateurs en 35 ans, avec plus d’une centaine d’acquisitions selon les chiffres donnés dans l’échange. Pieric Brenier raconte cette expansion depuis l’intérieur. Il explique comment il a appris à diriger en avançant, au fil des rencontres, des intégrations et des décisions prises sans disposer d’un mode d’emploi préparé à l’avance.

Une grande partie de la conversation porte sur l’arrivée de collaborateurs qui n’ont pas choisi leur nouvelle entreprise. Comment créer une expérience commune quand les équipes viennent d’histoires et de cultures différentes ? Pieric Brenier parle de l’engagement des collaborateurs, d’enquêtes, de verbatims, de plans d’action et de moments partagés. La culture de l’entreprise se construit dans ce que les équipes voient, vivent et peuvent faire remonter. Les valeurs et le cap doivent rester lisibles à mesure que l’organisation grandit.

Le récit suit aussi l’évolution de la posture du dirigeant. Au début, Pieric Brenier est vendeur, technicien, secrétaire, lave les machines et les livre. À 4500 collaborateurs, il conserve la vision stratégique, la connaissance du métier et la représentation de l’entreprise. Un directeur général prend en charge les sujets qu’il adressait moins bien. Ensemble, ils définissent leurs missions, leurs signaux d’alerte et les règles qui leur permettent de se parler quand les frontières évoluent.

Le leadership du dirigeant se construit avec l’entreprise. Son expérience éclaire une question que rencontrent de nombreux dirigeants : que faut-il continuer à porter quand l’organisation change d’échelle, et comment faire vivre la proximité sans être partout ?

L’épisode ouvre aussi deux situations concrètes. La première concerne un manager décrit comme toxique alors qu’il produit beaucoup. La seconde concerne l’intelligence artificielle et la réorientation des tâches vers davantage de valeur pour les clients et les équipes. Ces séquences prolongent la réflexion sur la confiance, la performance, le métier de manager et le futur du travail.

Cet épisode parle de croissance, d’intégration et de cohésion. Il montre aussi comment un dirigeant apprend à faire grandir une entreprise tout en faisant évoluer sa propre manière de diriger. Le leadership du dirigeant et l’engagement des collaborateurs apparaissent dans les décisions, dans les relais créés et dans la capacité à rester en lien avec le réel.

CHAPITRAGE

• 00:00 Ce manager produit le plus : que faire quand la performance masque la toxicité ?
• 02:13 Grandir par acquisitions : comment avancer sans mode d’emploi ?
• 06:26 Intégrer ceux qu’on n’a pas recrutés : comment créer une appartenance ?
• 13:06 Une enquête oblige à agir : que fait-on des verbatims ?
• 19:31 Que faire d’un manager toxique quand il produit beaucoup ?
• 26:27 Quand le dirigeant passe la main : que garde-t-il ?
• 29:17 Que change l’IA au travail : où créer davantage de valeur ?
• 33:20 Donner envie aux managers : comment faire vivre la culture ?

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